Кофейная математика (опыт работы сети кофеен "Шоколадница")
Юлия Калинина , опубликовано в журнале "Бизнес-журнал"
С тех пор как количество заведений сети «Шоколадница» перевалило за восемь десятков, официанты перестали узнавать в лицо президента компании Александра КОЛОБОВА. И Колобов не в обиде. К тому же так ему проще наносить контрольные визиты в свои кофейни.
Успех открывшейся в 1965 году «Шоколадницы» был полным и ошеломляющим. Секрет популярности заведения составляли не только горячий шоколад и фирменные блинчики. Не менее важной для москвичей, остро переживавших закат скоротечной оттепели, стала и «заграничная» атмосфера кафе. Но глобальных исторических перемен советская «Шоколадница» не вынесла: через двадцать лет ее закрыли.
В чем-то нынешнюю сеть можно считать наследницей той, прежней. И все-таки это совсем другой проект.Старое, новое
В 2000 году возвращение знакомой вывески москвичи встретили не менее тепло. От старого советского брэнда веяло стабильностью и ностальгией. Однако к прежней «Шоколаднице» новая не имела никакого отношения, ведь теперь общепитом в стране заправляли предприниматели. Неподалеку от станции «Октябрьская» столичной подземки Григорий и Галина Колобовы, к тому моменту уже несколько лет занимавшиеся ресторанным и клубным бизнесом, выкупили помещение, в котором раньше размещалось легендарное кафе, и решили организовать кофейню — в дополнение к своему ресторану Pancho Villa и дискотеке «Мираж».
Когда-то школьнику Саше Колобову приходилось вместе с родителями стоять в очереди, чтобы попасть в известную на всю Москву «Шоколадницу». Конечно, ни он, на папа с мамой тогда не предполагали, что спустя годы именно Александр не просто станет владельцем кафе на «Октябрьской», но и построит вторую по масштабам российскую сеть кофеен. Тем более что в школе Александра Колобова куда больше увлекали уроки труда, так что лет в девять он всерьез мечтал стать слесарем. Правда, вскоре выяснилось, что природа одарила молодого человека способностями к точным наукам, так что после школы Александр отправился не к станку, а в Лондон, где успешно и окончил полный курс бизнес-математики и статистики.
Студенты Лондонской школы экономики часами просиживали в кафе: Европа переживала кофейный бум. Было легко, вкусно и весело. Но главное, попутно сделанные наблюдения очень пригодились Колобову потом. Так уж устроена жизнь. Отдыхаешь от формул в кафе, а потом кофе и пирожные оказываются важнее математического ожидания и дисперсии.
Название «Шоколадница» для нового заведения родители Александра выбрали не случайно: оно было таким уютным и знакомым. Интуиция? Возможно. По крайней мере пик популярности старых советских торговых марок («тот самый вкус») случился куда позже. Да и марка оказалась ничейной, что позволило ее зарегистрировать. А вот о развитии сети поначалу речь не шла: задуматься о запуске новых заведений под популярной маркой семью Колобовых заставил спрос. От посетителей, как и в прежней «Шоколаднице», не было отбоя, так что появление новых кафе напрашивалось само собой. Но главное, во всех этих процессах Александр Колобов принимал живейшее участие.
Однажды на семейном совете было решено: Александр займется стратегическим управлением «Шоколадницы», а отвечать за бизнес «Панчо Вилья» и Hard Rock Cafe будет его брат Павел.
Рецепт
Поначалу новая «Шоколадница» пыталась копировать Starbucks. Очень уж нравилась Колобову технологичность мирового лидера. Тем более что в Лондоне трудно было сделать и пару шагов, чтобы не натолкнуться на очередное заведение сети. Однако российские условия заставляли корректировать формат. Около 90% продаж у Starbucks приходится на кофе и напитки на его основе, тогда как у отечественных операторов рынка этот показатель сегодня куда ниже. Coffee Bean делает на кофе 60–70% продаж, а «Шоколадница» — и вовсе 15%. Меню российских кофеен давно расширилось, что позволило нарастить поток клиентов. Да и интерьеры наших заведений побогаче, чем у зарубежных аналогов.
К проекту Александр Колобов подошел системно, как математик. Сначала появилась единая концепция. Затем проработали внутрисетевые стандарты. Наконец, в 2003 году открыли в подмосковном Одинцове одну из кофеен на условиях франчайзинга. И через год — закрыли.
По словам Колобова, несовершенство российской правовой базы не позволяло контролировать партнера. Было решено спокойно, без шума разойтись. И в этом смысле опыт оказался удачным. По крайней мере натурный эксперимент доказывал: развивать сеть лучше своими силами.
«Шоколадница» оказалась далеко не первой на рынке. Первое заведение сети Coffee Bean появилось в Москве в 1996 году, в 1999-м открылся «Кофе Хауз», а вскоре за ним — и «Кофе Тун». Сегодня «Шоколаднице» удалось закрепиться на второй строчке в рейтинге столичных кофейных сетей, уступая лишь «Кофе Хауз». В начале 2004 года Колобов управлял 14 кофейнями, в 2006-м — уже шестью десятками, а в планах на 2007-й значился запуск еще 60 заведений.
В течение нескольких лет «формат» остается для российских рестораторов главным словом. И если «Кофе Хауз» в дополнение к кофейням запустил два новых сетевых проекта — рестораны «Азия Кафе» и «Винегрет» (русская кухня), то Колобов ответил вдвое большим количеством проектов. Вот только не все они будут массовыми.
Игра в догонялки? Скорее запуск новых концепций для участников столичного рынка общепита (да и многих региональных) становится одним из условий выживания. И не только потому, что публика все время хочет чего-то новенького. Главный стимул — дефицитная и постоянно дорожающая недвижимость.
Рынок столичной коммерческой недвижимости — одна большая беда. Помещения площадью 150–200 метров, идеально подходящие для кофеен, стали невероятным дефицитом. Такие объекты нужны всем: банкам, страховщикам, продавцам мобильных телефонов, туристическим компаниям и парфюмерно-косметическим салонам. В итоге приходится либо арендовать площади с запасом и сдавать излишки в субаренду, либо… правильно, развивать под одной крышей два собственных формата.
Участники рынка уверены, что новые проекты сети «Кофе Хауз» вызваны к жизни в том числе и этими обстоятельствами. По крайней мере пары «Кофе Хауз» — «Азия Кафе» и «Кофе Хауз» — «Винегрет» стали уже привычным элементом ресторанного пейзажа столицы.
С той же проблемой столкнулась и «Шоколадница», однако Александр Колобов утверждает, что новые концепции, придуманные им, решают не только проблему площадей. Рестораны японской кухни «Ваби-Саби» и итальянские траттории способны не только существовать в паре с кофейнями, но и самостоятельно занимать достаточно большие помещения. Тем временем «Сити Бургер» и «Блинницу» Колобов собирался расселять по фуд-кортам торгово-развлекательных центров.
В начале года скептически настроенные аналитики ресторанного рынка предрекали скорое закрытие «наименее удачных» концепций «Шоколадницы». Самое время посмотреть, что получилось. «Бизнес-журнал» встретился с Александром Колобовым в одной из его кофеен, чтобы лучше разобраться в истории этого бизнеса и его перспективах.
За чашкой кофе
«Шоколадница» недолго копировала Starbucks. Меню постоянно расширялось, так что спустя уже пару лет заведения Александра Колобова обрели собственное лицо.
— Александр, корпоративная легенда гласит: еще во время учебы в Лондоне вы стали свидетелем «кофейного бума» в Англии и массовой экспансии Starbucks. Как следствие, поначалу вы пытались копировать некоторые подходы мирового лидера, хотя быстро отказались от подобной практики. В этом году марка Starbucks появилась в России. Что это значит для вас и других игроков рынка? Не опоздал ли флагман в нашу гавань?
— Думаю, никуда не опоздал. Конечно, он мог выйти и пораньше, но были определенные сложности. Пока приход Starbucks ничего не изменил на рынке. Разве что заставил призадуматься всех игроков о путях дальнейшего развития. И сейчас реальной угрозы для действующих в России компаний Starbucks не представляет. Да, со временем игнорировать такую крупную компанию будет невозможно: она наверняка займет целую нишу. Но это вовсе не означает, что, кроме нее, на рынке больше никого не останется. Кстати, со Starbucks вполне можно конкурировать, как конкурируют вполне успешные компании в других странах. У нас же для этого есть неплохой запас: мы получили фору и в течение нескольких лет могли спокойно развиваться, учиться на своих ошибках. Так что теперь нужно будет лишь более серьезно подходить ко всем процессам в бизнесе.
А главное, сегодня ни одна из столичных кофеен не похожа на Starbucks. Когда-то мы хотели пойти по пути этой сети, но от создания копии нас избавил соблазн. Сначала мы решили добавить в свое меню одно, потом другое, третье… Вот так, постепенно, появилась совсем иная и очень оригинальная концепция кофеен, учитывающая особенности российского рынка. В итоге сегодня мы кардинально отличаемся от Starbucks по формату. При этом я точно знаю, что пересечение будет велико: наши гости периодически могут ходить в Starbucks, а их гости — к нам.— Хорошее слово «гости». Вы намеренно не говорите «клиенты» и «посетители»?
— Все, кто приходит в «Шоколадницу», доверяют нам свое благополучие на определенный отрезок времени. Мы должны сделать все, чтобы они комфортно себя чувствовали. А раз так, «гости» — самое правильное слово. Вот только, к сожалению, не всегда это получается. Но мы над этим работаем.
— Кто они, ваши гости? Вы их изучаете?
— У нас преобладает женская аудитория — незначительно, но все же. Сегодня около 65% гостей — представительницы прекрасного пола. Что же касается возраста, то у нас можно увидеть и детей, и студентов, и людей зрелых. Но больше всего тех, кому от 20 до 35.
— Вы как-то пытались влиять на аудиторию — или концепция такова, что гостями «Шоколадницы» могут быть люди любого возраста?
— Мы стараемся, чтобы комфортно у нас было всем. Хотя, признаю, такой подход может быть и не совсем правильным. Попробуйте угодить всем! Но пока каких-то конкретных шагов по расширению или сужению аудитории мы не предпринимаем.
— Исследования показывают, что потребитель до сих пор дезориентирован: сетевые кофейни и кафе очень похожи друг на друга, что не способствует появлению постоянной лояльной аудитории. Это действительно так? Как вы отстраиваетесь от соседей по рынку и как они отстраиваются от вас?
— Да, это на самом деле так. Если смотреть на рынок в целом, то большинство кофеен очень похожи. Кстати, когда приезжаешь в регионы, понимаешь: люди смотрели на Москву и открывали заведения, близкие к столичным и по концепции, и даже по оформлению. Впрочем, это совершенно естественно. Ведь начинали все примерно в одно и то же время. Все смотрели и на Starbucks, и друг на друга. Все шли по одному и тому же пути, сталкивались с одними и теми же проблемами, находили похожие решения. И вот результат.
Теперь пытаемся как-то отстроиться от общей массы, обрести уникальность и индивидуальность. Думаю, мы и сегодня во многом оригинальны, но в чем-то все-таки похожи на других. Хотя… Знаете, строго говоря, в этом формате определенная схожесть предложения будет всегда. Отстроиться от конкурентов по меню практически невозможно — это все те же кофе, те же напитки на кофейной основе, кондитерские изделия, сэндвичи, салаты… Придумать что-то революционное, принципиально новое очень сложно. А вот в рамках формата действительно можно искать и находить свою индивидуальность. Думаю, сейчас все серьезные игроки рынка двинутся в этом направлении.— А в чем она может состоять, эта индивидуальность? Известно, что Coffee Bean собирается сменить корпоративные цвета, чтобы избавиться от традиционных для таких заведений кофейно-коричневых тонов. Теперь они будут зелеными. А вы? Выберете синий или красный?
— На мой взгляд, сама по себе смена цветового решения не является «глобальным» признаком, позволяющим отстроиться от конкурентов. У нас пока все запланированные изменения существуют на уровне идей. Мы, скорее всего, пойдем по пути унификации интерьеров. Возможно, проведем некоторый рестайлинг, отчасти обновим меню и, главное, четко его структурируем.
— У вас уже был опыт развития франчайзинга, который принято считать неудачным, хотя удача, на взгляд «Бизнес-журнала», налицо: вы провели эксперимент, сделали соответствующие выводы и решили не делать ставку на франчайзинг. Однако с тех пор прошло время. Не пора ли вернуться к теме франчайзинга?
— Знаете, тогда мы просто не были готовы к тому, чтобы продавать франшизу. А люди, которые у нас ее брали, видимо, не были готовы ее брать. К тому же мы уделили этому направлению явно недостаточно внимания…
— Так все-таки: вы готовы к франчайзингу — или до сих пор есть «противопоказания»?
— Мы думаем об этом, но пока четких планов нет. Скорее всего, будем пробовать потихонечку. Возможность есть. И если мы начнем продавать франшизы, то явно в регионах.
— Вы уже открыли собственные заведения под маркой «Шоколадница» в Уфе, Новосибирске, Ростове, Казани, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде. Региональные рынки явно стали весьма привлекательными для столичных рестораторов. Однако во многих крупных городах развивались местные операторы. И часто — весьма успешно. Так есть ли в регионах «свободные места»?
— Свободные места есть, это точно. Сегодня выходить на региональные рынки можно, хотя есть и трудности. Так, покупательская способность все-таки ниже, чем в Москве. Да и формат наш воспринимается иначе, он выглядит… более премиальным. Но в любом случае в связи с региональными рынками у нас большие планы.
— Так что же, сетевые марки продолжают «столбить участки» — или уже зарабатывают в регионах?
— Бизнес должен зарабатывать. И именно так мы относимся к нашим региональным проектам. Мы понимаем, что на это должно уйти некоторое время, но осваиваем новые территории, конечно же, не только для того, чтобы проcто «занять место».
— В Новосибирске «Шоколадница» появилась в торгово-развлекательном центре, а ваш главный конкурент, сеть кофеен «Кофе Хауз», открыла свои заведения на центральных улицах города. Почему такая разница?
— Для нас это осознанный выбор. У нашей стратегии есть очевидное преимущество: это наименее рискованный путь выхода в регион. В ТРЦ не только ниже расходы на запуск кафе, но и более предсказуемый поток посетителей. Ведь если центр удачный, в него приходит достаточно большое количество покупателей. Часть этих людей должна зайти и к нам.
Но есть, разумеется, и минусы, в том числе имиджевого свойства. Вот почему мы рассматриваем предложения собственников помещений, которые хотели бы взять в аренду. Но пока ничего подходящего не нашли. Как только найдем — тоже появимся на центральных улицах Новосибирска. Это вопрос времени.— В прошлом году вы удвоили количество ваших заведений, а в этом планировали открыть еще 60…
— Открыли.
— И как меняется со временем экономика проекта?
— Масштабы инвестиций, конечно, значительно выросли. Очень сильно наше развитие тормозит и постоянный рост арендных ставок. В Москве они, мне кажется, уже на грани, так что вряд ли мы увидим серьезное повышение. Хотя… Если честно, я уже устал удивляться тому, что происходит на рынке недвижимости.
Чем больше город, тем труднее найти квалифицированный персонал. Впрочем, с этой проблемой сталкиваются не только рестораторы, но и все представители розничной торговли. Другая очевидная проблема — нехватка персонала. Кофейни открываются в большом количестве. Мы активны, но активны и наши конкуренты, ресторанные сети, да и в целом ритейл. А ведь количество людей, которые идут работать в розницу и общепит, не бесконечно.— Говорят, что «Шоколадницу» любят именно за то, что у вас профессиональный персонал. Муштруете?
— Приятно это слышать. Но, к сожалению, это не всегда так. У нас есть обучающие программы для персонала, но сейчас это как раз одно из тех направлений, над которыми мы будем очень серьезно работать. Потому что до сих пор накладки все-таки случаются. И это одна из главных моих задач — постоянно поднимать уровень персонала. Кстати, это ведь не только московская проблема. Точнее, и московская, и региональная одновременно. В регионах своя специфика: там сложнее контролировать то, что происходит, но проблем с поиском линейного персонала все-таки меньше. По крайней мере такого количества магазинов и кафе, как в Москве, нет нигде. А вот управленческие кадры — в остром дефиците.
— Сколько вы тратите на запуск нового заведения в составе ТРЦ?
— Примерно 150–200 тысяч долларов.
— А если это отдельное кафе?
— Почти вдвое больше.
— Привлекаете инвестиции?
— Комбинируем собственные и заемные средства. В частности, кредитуемся в банках. Сейчас, конечно, быстрой окупаемости ждать уже не приходится: не то время. Но расчетная окупаемость новых заведений, не превышающая четырех лет, нас вполне устраивает.
— У «Шоколадницы» уже есть опыт приобретения активов. Что именно вы получаете, покупая региональную сеть кафе? Людей, технологии, поставщиков? Или — исключительно дефицитные объекты недвижимости?
— Конечно, в первую очередь нас интересует недвижимость. После покупки все меняется, но часть персонала может остаться. При условии, что это персонал, который соответствует нашим требованиям. И, главное, если у людей есть желание работать в нашей компании. В Питере после того, как мы купили сеть «Марко», часть сотрудников осталась и до сих пор работает у нас.
— Планируются и другие подобные сделки?
— Конечно, дешевле развиваться самим, чем кого-либо покупать, потому что люди всегда хотят получить определенную премию, продавая свой бизнес. Даже если хорошо понимают, что нас интересует, собственно, не их концепция, а недвижимость. Пока новых предложений мы не рассматриваем. Да и не так уж много их на этом рынке, поэтому мы и не слишком активно ищем подобные варианты. Но если будут интересные предложения, мы всегда готовы их рассмотреть.
— В каком состоянии находятся ваши новые проекты — «Блинница», «Сити-Бургер», японская кухня, траттории? Почему столько и почему сразу?
— Да как-то так получилось. Хотя, конечно, не совсем «сразу». Все они появлялись в течение двух лет. Правда, активно развивать ни одно из этих направлений мы не планируем. Итальянский ресторан был открыт, скажу честно, скорее для души. Будем открывать один, может быть, два таких проекта в год. И пока только в Москве. Появление ресторанов японской кухни было связано с тем, что нам предлагались помещения больших форматов, и мы хотели использовать эту площадь сами, не сдавая ее в субаренду. Буквально в середине декабря будет открыто четвертое заведение — третье в Москве, поскольку один наш японский ресторан уже работает в Питере. Этот проект достаточно успешен, и по мере возможностей мы будем его развивать. Но опять-таки это не значит, что мы все силы собираемся тратить на развитие именно этого формата.
— А «Сити-Бургер»?
— Этот формат мы решили не развивать. Останется одна существующая точка в «Европейском».
— Почему? В России не готовы покупать дорогие гамбургеры?
— Да нет, люди-то, наверное, готовы. Просто сама по себе концепция оказалась достаточно сложной, требующей больших технологических усилий. После того как она отработана, заниматься ее развитием будет не сложно. Но создать ее с нуля — процесс непростой. У нас, честно могу сказать, этот проект не очень хорошо получился. Мы, конечно, потихоньку его дорабатываем, но есть все-таки понимание: каждый должен делать то, что у него получается хорошо. Это абсолютно другой бизнес, и мы решили пока не заниматься этим направлением.
— Так что, и «Блинницу» развивать не будете?
— «Блинница» — наш новый формат для фуд-кортов ТРЦ, который мы как раз планируем развивать достаточно активно. И эта концепция хорошо показала себя. Сегодня уже открыто три заведения, а в будущем году мы планируем открыть еще около десятка. Кстати, «Блинницы» появятся не только в Москве. Сейчас у нас работает по одному заведению в Москве, Сергиевом Посаде и Питере. Будем запускать новые точки и в Москве, и в Питере, и в Новосибирске.
— Говорят, вы не только занимаетесь стратегическим управлением компанией, но и участвуете в создании меню. Какие из блюд, которые сейчас можно попробовать в «Шоколаднице», ваши?
— Когда мы обсуждаем меню, все что-то предлагают. Потом выбираем из общего списка. Из таких «старых» идей, которые сейчас есть в меню, моей были панини, которые мы стали делать в Москве одними из первых. Если честно, подсмотрел идею у Starbucks. А три–четыре года назад в меню появились напитки на основе льда, летние холодные коктейли. Сама идея была моя, но технологию и наполнение разрабатывали наши технологи.
— Что для вас важнее: вкусно кормить людей или строить успешный, структурированный, хорошо управляемый бизнес? И то и другое — задачи, достойные уважения.
— Это, наверное, взаимосвязанные процессы. По крайней мере в нашем бизнесе одно без другого вряд ли возможно. На сегодняшний день главное для меня все-таки — сам бизнес. Но бизнес, который под собой имеет прочную основу: то, что мы делаем, должно быть востребовано. Так что кроме стратегии приходится массу времени уделять тому, что мы делаем на уровне каждой отдельной кофейни. Да и в сами кофейни захожу часто.
— Сотрудники в лицо узнают?
— Сейчас уже не узнают. И это к лучшему, потому что в таком случае можно посмотреть со стороны, как на самом деле все это работает.
27.11.2009